Elektro Gruppen

Teknikhus til industrien målretter salgsaktiviteter og kortlægger værdistrømme før nyt ERP-system

Omkostninger og interne processer
Elektro Gruppen

Resume

Da corona-krisen ramte Elektro Gruppen, blev omsætningen tæt på halveret. Virksomheden måtte opsige flere medarbejdere og intensivere salgsindsatsen – både gennem bredere markedsføring og en mere fokuseret salgsstrategi.

I tillæg hertil har virksomheden fået rådgivning til en proceskortlægning ved hjælp af en værdistrømsanalyse, som har ført til øget produktivitet og mere ensartet opgaveudførelse. Kortlægningen udgør samtidig et vigtigt beslutningsgrundlag for at investere i et nyt ERP-system.  

...

Baggrund og motivation

Elektro Gruppen er et teknikhus til industrien med en bred produkt- og kompetencepallette inden for tekniske installationer, såsom motorer, kompressoranlæg, strømstyretavler og programmering af moderne udstyr.

Halvdelen af forretningen udgøres af salg, service og fejlfinding i produktionsanlæg hos omkring 2000 nordjyske industrikunder. Den anden halvdel omfatter fremstilling af kundespecifikke produkter såsom el-styretavler, der bl.a. bruges til røggasrensningsanlæg på skibe. Disse produkter sælges globalt.

Elektro Gruppen har oplevet kraftig vækst i årene 2016-19, hvor man gik fra 25 til 80 ansatte. Væksten skyldtes, at virksomheden bevægede sig ind på nye forretningsområder, hvor de fik kunder, som selv voksede. Elektro Gruppen beskæftiger primært automatikteknikere, mekanikere, produktionsingeniører og funktionærer.

Mister knap halvdelen af omsætningen under corona

Da verden blev ramt af corona-krisen, mistede Elektro Gruppen 40 pct. af omsætningen.

Dels forsvandt efterspørgslen på el-styretavler til røggasrensningsanlæg ”hen over natten”. Pga. nedgangen i logistik og fragt under krisen faldt efterspørgsel og priser på energi – og dermed også kundernes incitament til at købe billigt brændstof samt el-styretavler til røggasrensningsanlæg.

Dels oplevede virksomheden desuden en tøven hos kunderne overfor at investere i større service- og reparationsopgaver. Kunderne vidste ikke, hvad fremtiden ville bringe, og deres tidshorisont i forhold til nyinvesteringer blev betydeligt forkortet.

Reducerer omkostninger og skruer op for salg og markedsføring

Elektro Gruppen søsatte flere initiativer for at kompensere for den tabte omsætning og indtjening.

Virksomheden skar ned på sine omkostninger gennem afskedigelser og gennemgang af alle unødvendige udgifter til fx telefoni, grej og software.

Derudover styrkede virksomheden sit salgsfokus. Dels ved at ansætte en marketingassistent med fokus på salg og markedsføring via online medier og brochurer. Dels ved at lægge ny salgsstrategi med fokus på at målrette opsøgende salg og rådgivningsopgaver mod kunder med størst ”pay off”.

Før krisen prioriterede Elektro Gruppen alle kundehenvendelser, men i dag er kundeemner inddelt i segmenter, som bruges til at screene for 1) hvor meget kunden potentielt vil købe for, 2) hvor konkurrencepræget produkterne er, 3) hvor stor avance og dækningsbidrag er. Dækningsbidraget skal nu over et bestemt beløb, før kunden kan prioriteres.  

Rådgivning til at drive nye udviklingsinitiativer  

Da en rådgiver fra Center for Logistik og Samarbejde henvendte sig med tilbud om rådgivning under genstartNU, havde Elektro Gruppen netop gennemført en strategiproces og sad tilbage med flere initiativer, der skulle ”sættes strøm til”. Virksomhedens økonomi- og administrationschef så derfor henvendelsen som en mulighed for at få rådgivning til initiativer, hvor de manglede kompetencer til selv at drive forandringsprocessen.

Tilpasning af forretningsmodellen

På et indledende møde fik rådgiveren og virksomheden talt om initiativerne, herunder behovet for at afklare, om virksomheden skulle investere i et nyt ERP-system, og hvad en kravspecifikation skulle indeholde.

Om kortlægning af værdistrømme

Værdistrømskortlægning er et lean-værktøj til at analysere den serie af handlinger i en virksomhed, som bringer et produkt eller en service frem til kunden. Processen beskrives, som den ser ud i dag (as is), og som den ønskes at se ud i fremtiden (future state), herunder hvilke barrierer og løsninger der skal til for at nå fra ”as is” til ”future state”. Målet er bl.a. at mindske spild, forkorte gennemløbstiden og forbedre kundeoplevelsen.

...

Sammen besluttede man, at forløbet skulle handle om at kortlægge tre værdistrømme i huset (planlagte serviceopgaver, almindelige opgaver og stamdata), som et potentielt ERP-system kunne understøtte. Kortlægningen kunne bruges som grundlag for at gå i dialog med potentielle systemleverandører.

Udfordringer i værdistrømme identificeres og løses i arbejdsgrupper

Først gennemførte rådgiveren interviews med både ledelse og 10 medarbejdere, som til daglig er inde over de udvalgte værdistrømme. Målet var på den måde at give rådgiveren en grundig forståelse af processer i virksomheden – og en første fornemmelse af, hvor udfordringerne lå.

Interviewene blev fulgt op af fire heldagsworkshops med 14 dages mellemrum, hvor virksomheden arbejdede i dybden med at kortlægge de tre værdistrømme. Her deltog ledelsen med fem udvalgte medarbejdere.  

For hvert af de tre områder kortlagde man, hvordan processer forløber i dag, herunder hvor der opstår ikke-værdiskabende ”kortslutninger” (fx dobbeltarbejde og tilbageløb). Dernæst fik man defineret, hvordan man ønskede, at processerne skulle forløbe i fremtiden, og hvilke udfordringer der skulle løses for at realisere denne situation.

Endelig nedsatte rådgiver og virksomhed i alt 18 projektgrupper med ansvar for at løse en eller flere af de identificerede udfordringer indenfor en vis tidsramme. Fx fik en projektgruppe ansvar for at udarbejde vejledninger til gode indkøb, som sikrer, at opgaven løses ensartet på tværs af medarbejdere.    

Kortlægningen af værdistrømme inden for de tre områder blev derpå sammenfattet i en slutrapport af rådgiveren, som skal bruges som grundlag for den fremtidige dialog med potentielle systemleverandører.

Om forløbet

Tilpasning af
forretningsmodellen

Effektivisering af en processer inden for tre værdistrømme.

Output

Kortlægning af værdistrømme, identifikation af udfordringer og arbejdsgrupper til at løse dem.

Ressourcer

50 timers rådgivning samt egenfinansiering i form af ca. 400 timer.

Bidrag fra
virksomheden

Deltagelse i workshops samt gruppearbejde om at løse udfordringer.

Varighed

Ca. 2,5 måneder.

Resultater

Elektro Gruppen har allerede eksekveret på ca. halvdelen af de i alt 18 projekter, som blev søsat for at løse de identificerede udfordringer. Det har betydet mange små forbedringer i virksomheden, som højner effektiviteten og forbedrer kundeoplevelsen.

Udover vejledninger til gode indkøb omfatter de fx telefonpolitikker, der sikrer, at henvendelser effektivt når frem til de rette personer, samt en pris- og rabatstruktur, som sikrer ensartet prissætning på tværs af medarbejdere.

Samtidig har værdistrømsanalysen givet medarbejderne et fælles billede af en opgaves samlede livsforløb i virksomheden. Det har betydet, at medarbejderne bedre forstår, hvorfor det er vigtigt at løse opgaver på en bestemt måde, da det har betydning for andre led i processen.

Derudover oplever virksomheden, at værdistrømskortlægningen har gjort dem langt bedre rustet til at indgå i en kvalificeret dialog med potentielle leverandører af et nyt ERP-system. Det er vigtigt og giver ”en ro i maven”, da der kan være tale om en stor investering på over 1,5 mio. kr.

Elektro Gruppen planlægger pt. at gå i dialog med to potentielle leverandører om, hvordan deres ERP-systemer kan understøtte og optimere de kortlagte værdistrømme. Pba. dialogen træffes den endelige afgørelse.

Forløbet har været et væsentligt fremstød på vejen mod et nyt ERP-system. Hvis vi ender med at skifte system, har vi også en meget tydeligere kravspecifikation til systemet, som vil spare en masse omkostninger, som leverandøren skulle have brugt på at kortlægge og analysere processer
Økonomi- og administrationschef Søren Nørgaard, Elektro Gruppen

Læringspunkter

  • Det kan være en god ide at udvikle metoder til at sortere og prioritere i kundehenvendelser og opsøgende salgsaktiviteter, så din virksomheds ressourcer primært allokeres til opgavetyper med størst indtjeningspotentiale.
  • Medarbejdere i større virksomheder har ofte kun indblik i fragmenter af en samlet proces – og løser måske opgaver uhensigtsmæssigt, fordi de ikke kender konsekvensen i næste led. Ved at synliggøre det samlede livsforløb for produkter/services kan din virksomhed imødegå disse udfordringer.
  • Kortlægning af processer i din virksomhed kan være et godt grundlag for at få klarlagt, hvilke rutiner og funktioner i virksomheden, der med fordel kan digitaliseres.  
  • De fleste virksomheder har processer med optimeringspotentiale. Rådgivere kan hjælpe jer med at lave en værdistrømskortlægning, som giver et overblik over, hvor der er udfordringer, og hvordan I kan sætte ind med små forbedringer, der samlet kan have stor effekt på produktiviteten.
...